由于歷史遺留下來的等級秩序劃分和“勞心者治人，勞力者治于人”的等級界定，使得很多企業直到今天仍然實行“人盯人”戰術。前不久筆者在湖南一家制藥廠做咨詢時，對方老總就說到這樣的話“我們的領導盯得過來，上什么新的管理模式完全沒必要?！庇纱丝梢?，這種以人盯人為特色的皮鞭模式依然在國內盛行。通過人盯人來實行管理，利用處罰實行激勵，這就是皮鞭模式的特色。

　　皮鞭模式的存在自然意昧著領導的場外監督。這種場外監督由于缺乏共同的愿景為基礎，最終就常常落實到皮鞭上面。這就造就了領導與員工之間的隔閡。而這種隔閡又使得領導進一步遠離員工。于是久而久之，在領導與員工之間就不得不放上一塊玻璃。

　　玻璃存在的另一個原因來自于溝通不暢。這有時是因為中層的協調不力，但是大多數時候是因為企業文化上出現問題。

　　我們知道企業文化的健康首先來自于清晰的企業政治和明確的企業戰略。但是這兩個方面卻常常是中國企業所缺乏的。因此，中國企業的文化就常常是個難以治愈的痼疾。

　　企業文化不健康造成內部亞文化的普遍存在，從而使得內部勢力劃分，信息人為封鎖。盡管企業盈利亟須信息支持，但是信息卻被隨意地封存在不同的角落。在這樣的企業中常常出現個人利益超越群體利益、群體利益超越組織利益的現象。這個時候，領導和員工之間就不能不存在一層甚至幾層玻璃。但是企業文化的優化要突破亞文化，就在于領導是否能夠穿越玻璃，尋求心靈的溝通。

　　湖南某著名餐飲企業去年剛剛改制完成，由國家控股變成領導層控股。企業在改制完成后，也進行了相應的管理變革，但是進行得并不透徹，所以，企業文化依然承襲了當時國營狀態的散漫和各自為政。

　　企業領導對這一點并非不了解，但是她也很清楚，要解決這一問題就必須要涉及到領導的稱職性問題。而由于當時國企時的人事制度混亂，領導稱職性問題非常嚴重，這也包括總經理自己。由于企業產權分配還處于微妙階段，所以，管理的天窗并沒有全部打開，而原先的弊端也就依然存在。

　　為了得以監視屬下，也為了保護自己。領導不得不把辦公室和員工們分開。每天透過玻璃監督這一切。她相信憑借自己銳利的眼睛，可以看出哪個人在努力，哪個人心不在焉。但是她所能監視到的，畢竟只是員工坐班的時間，而員工所進行的關鍵業務都在非坐班時間完成。這就是企業面臨的巨大風險。

　　前不久，這種風險終于引爆。在茸終報賬的時候，企業的幾個授權飯店普遍利潤見漲，而總店的利潤卻直線下滑。老總一氣之下，聘請審計人員來進行審查，才發現企業采購環節至少存在10個漏洞。正是這些漏洞的存在，讓企業的利潤不斷地流進個人的腰包。而這幾個當事人竟然就是平時中規中矩、極得領導信賴的高級職員。

　　其實該企業的問題早就存在。由于當時該企業是湖南企業中員工收入比較穩定的企業（盡管虧損，但是有很大的成本空間），所以很多政府和國企出來的人員都通過關系進入到該企業。而這些人本來就是拉幫結派、損公肥私的高手，所以，企業早就已經幫派林立、勾心斗角了。等到企業改制之后，雖然各方都得到了一些利益，但是每一方都存在不滿。這樣就出現了各自謀取利益、彼此心照不宣的現象。而搖身一變成為老板的原總經理還沒有從這種擅變的喜悅中清醒過來，企業的利潤已經被再度挖空。

　　怎樣打碎破璃

　　“要想解決問題，就必須打碎玻璃。”

　　當一個IT企業老總發現自己的員工原來一直沒有把自己當作朋友的時候，決定打碎玻璃，把自己的辦公桌和員工們擺在一起。

　　該老板從一開始就強調團隊協作，所以不斷地改變流程，與員工們的溝通也越來越頻繁。但是他一直沒有發現這個團隊的真正瓶頸，那就是他和員工間的物理距離。

　　在中國文化中，領導依賴性是永遠難以鏟除的民族心理。所以，無論員工彼此之間合作得有多默契，每一個決議依然要努力得到領導的認同。如果是一個優秀的決議，員工往往希望從中獲取一份即時的贊許和獎賞。如果是一個劣質的決議，那么員工希望從領導的首肯中逃避責任。這種心理的存在，讓領導其實很難跳到團隊之外。這就是為什么中國歷史上“將在外，君命有所不受”的案例如此稀缺。

　　打碎玻璃，首先打破的是心理距離

　　對于一個大企業來說，需要把愿景織成文化來和員工分享，但是對于小企業來說，則只需要和員工作朋友。這是一個成功的小企業家的心得體會。

　　當老板坐在玻璃的另一側時，玻璃上面就難免刻上等級秩序的字樣。這樣的暗示會讓員工的信心和積極性受到極大的打擊。因為有一種潛意識讓員工知道，這層薄薄的玻璃是他永遠難以打破的，除非他離開這家公司。

　　某咨詢公司的老板發現一個嚴重的問題。那就是每次在做項目的時候，手下的員工都拿不出創造性的東西來。該老板常常鼓勵大家針對項目提出一些個人見解以豐富企業的知識庫，但是每次員工們都在等待老板提供原有的模板。為了解決這一問題，老板決定和員工們進行一次徹底的溝通。結果發現員工們不但在工作中和他有距離，在工二千三司乍之外也有很大的心理距離。所以老板決定實施一系列措施。

　　第一，實施角色互換，體驗彼此工作感受。

　　經過認真地思考老板做出一個讓他解都感到吃驚的決定。讓員工和自己輪流作項目經理，以此來打掉員工的宿命感，消除心理距離。

　　果然在項目中，有機會領導老板，操作整個項目的員工們開始全身心投入了。幾個項目之后，員工們已經把企業當作自己的家，普遍有了一種主人翁的感覺。這樣的感覺讓企業的知識管理得到了前所未有的發展。

　　第二，打破辦公隔壁，實現無距離溝通。
　
　　除此之外，老板把自己的辦公桌從經理室搬出來，來到辦公大廳里，與員工坐到了一起。

　　大家工作時間一起探討業務，工余則一起開玩笑、侃人生。他逐漸發現一直以來企業存在的問題在員工的心中早就有了答案。時至今日，該老板的經營目標已經從每年百萬收入變成讓每位員工年收入百萬，而自己的收入則自然地提升了幾倍。

　　打碎玻璃，更主要地在于打造一種文化

　　當古典組織理論學者韋伯定義經理的職責時，就已經發現組織的最大問題在于溝通。企業的最佳狀態在于充分溝通，而充分溝通的關鍵在于有一種可持續的溝通體系。但是缺了溝通的積極性和創造性內容，再好的溝通體系也將失去價值。所以，打造一種溝通文化，建立學習型組織是當今企業普遍面臨的挑戰。

　　國內某知名電子商務企業很早就實行了“Automation”（全自動化）管理。通過電子系統進行業務跟蹤和員工監督，并且根據歷史數據進行業績考核與薪酬提取。這樣的一個體系壞可謂不先進，但是企業的業務并沒有很明顯的進步，而且在同行業中逐漸走向劣勢。

　　經過反復的探求，終于發現，原來企業的問題在于溝通不夠。

　　業務信息中所承載的是某一項業務的發貨、付款、保險理賠等業務流程上的信息，是框架信息，但是這些信息只是歷史信息。而客戶信息則蘊藏著企業的未來。從客戶信息到行業信息意昧著戰略價值的提升，而創新信息則是電子商務公司的核心價值。但是企業雖然建立了信息高速公路，卻不能夠吸引來員工的“彩車”光臨。因為缺乏一種讓大家努力創新和分享創新的文化。

　　員工的創新溝通不僅在于創新的定價??員工定價和企業定價，更在于員工對于創新的界定??屬于企業還是屬于自己。一個好的文化關鍵不在于讓員工接受企業定價，并且把創新界定為企業所有而在于員工的定價能夠與企業定價吻合，員工的利益與企業的利益一致。

　　正是從這一個思路出發，老板給自己定了一個確定的職責，這就是創新收集和管理。對于每一個創新，員工都會接到老板的回復和紅包。甚至一些員工的創新得到了老板的投資。正是在這樣的制度下，企業形成了一個人人爭創新和分享創新的優秀文化。

　　打碎玻璃，是組織優化過程中不可回避的關鍵一步。只有老板和員工的障礙被攻破，組織才能真正地走到一起。