　　公平是“和諧”薪酬的基調。在項目管理模式下。由于項目經理承擔的項目標的大小、工程技術難度、工期松緊導致的完成難度等等方面都存在差異。使得每個項目經理的付出及其給企業創造的價值有所不同。這種差異若不能在薪酬中得到有效反映，則項目管理模式下的薪酬“和諧”就難以實現。怎么辦?不妨引入“崗位價值調節系數”這一和諧因子。
　　
　　項目經理的煩惱
　　
　　“不公平!”某工程建設公司的項目經理李先生忿忿地說，“目前我的基本工資和別的項目經理一樣多，可我們這個項目難度這么大，項目周期這么長。而且業主要求很高，業績風險這么大，獎金收入也很難保障。還不如做個小項目，又容易完成，收入也高。我的下屬也都有這樣的抱怨。讓我怎么去管理、激勵他們?作為公司安排給我的任務，我不好挑肥揀瘦，但這樣的薪酬制度確實讓人感覺不公平。”

　　李經理就職的上海某工程建設公司有著悠久的發展歷史和驕人的業績，完成了許多知名的工程項目，在業內有著良好的口碑和聲譽。隨著公司戰略的重新定位和明晰，企業步入了良性發展的軌道，進入二次創業成功后的高速發展期。

　　為更好地應對市場競爭，提高資源配置能力，公司人力資源總監KING先生根據公司業務特征，采取了項目矩陣式組織架構。

　　同時，為了充分調動各個項目部員工的積極性，使薪酬更具激勵性。前一階段KING對公司的薪酬體系進行了較大變革。

　　首先，通過崗位評估確立了公司崗位的價值，根據外部市場數據設立了合理的有競爭性的薪酬水平和結構；其次，完善了績效管理體系，所有員工的績效工資與個人的當期業績考核結果掛鉤發放。與此同時，項目管理部還得到充分授權，在接受公司考核的基礎上，內部還可以自主進行二次考核分配。

　　新的薪酬制度實施初期，極大地提高了各項目部的積極性，使業績得到有效提升。但一段時間后公司發現。盡管業績得到了較大提高，基本實現了效益與收入掛鉤的目的，但是各項目部間卻在薪酬分配問題上出現了不和諧的聲音，像李經理這樣的抱怨和困惑不斷傳到KING的耳朵里。KING不禁自問：“我們的薪酬體系到底出了什么問題?”
　　
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　　隨著經濟的全球化，企業外部經營環境已經從以往的相對穩定型向快速變化型轉化，要想在激烈的競爭中勝出。能夠對市場變化、客戶要求做出敏捷、高效的反應成為企業的關鍵成功因素之一。

　　我國的大多數企業，特別是傳統的國有企業大多采用職能制組織結構。而職能制組織結構由于信息的傳遞鏈條較長。使得決策的速度很慢，難以適應瞬息萬變的市場環境。因此，以項目小組、工作小組為主要形式的矩陣式組織結構漸漸為許多組織所采用，其通過成立虛擬或臨時的項目組，為客戶提供專門的定制服務。這種方式尤其在工程建設行業、IT行業、咨詢機構以及研究院所被廣泛采用。

　　隨著矩陣式組織結構的廣泛應用，基于職能制組織結構、以崗位評價為基礎的薪酬管理體系是否適用，以及如何調整才能匹配項目管理模式下員工的動態薪酬，正在成為企業以及咨詢機構迫切需要解決的問題。

　　通常情況下，員工薪酬是與員工所任職位緊密相關的。應該依據職位的重要性與責任大小，通過職位評價來確定職位在組織中相對價值的大小，然后，通過企業自身薪酬支付水平來確定員工具體的薪酬。

　　基于職能制組織結構的薪酬模式適用于那些經營環境相對穩定、組織架構明晰、部門及崗位設置較為規范的企業。崗位評估也多適用于相對固定的崗位。基于職能制結構下的崗位價值評價。直接應用崗位評估工具即可設計出科學、合理的薪酬體系。 http://bbs.mypm.net

　　而矩陣式組織結構一個很顯著的特點就是其項目團隊具有臨時性，一旦完成項目目標，該項目團隊就將解散，重新分工。組成新的項目團隊。因此，在矩陣式組織結構下，項目本身存