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工程項(xiàng)目管理的EPC模式
EPC合同條件的基本出發(fā)點(diǎn)是業(yè)主參與工程管理工作很少，因承包商已承擔(dān)了工程建設(shè)的大部分風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主重點(diǎn)進(jìn)行竣工驗(yàn)收。但是，如果委派業(yè)主代表則不同，在有的實(shí)際工程中，業(yè)主委派某個工程項(xiàng)目管理公司作為其代表，從而對建設(shè)工程的實(shí)施從設(shè)計(jì)、采購到施工進(jìn)行全面的嚴(yán)格管理。 EPC模式的固定總價(jià)合同 EPC合同更接近于固定總價(jià)合同。在國際工程承包中，固定總價(jià)合同僅用于規(guī)模小、工期短的工程。而EPC模式所適用的工程一般規(guī)模均較大，工期較長，且具有相當(dāng)?shù)募夹g(shù)復(fù)雜性。在EPC模式條件下，業(yè)主允許承包商因費(fèi)用變化而調(diào)價(jià)的情況是不多見的。 EPC模式適用于工程所包含的地下隱蔽工作不多，承包商在投標(biāo)前無法進(jìn)行勘察的工作區(qū)域也不能太大，否則，承包商就無法判定具體的工程量，增加了承包商的風(fēng)險(xiǎn)。 既然合同規(guī)定由承包商負(fù)責(zé)全部設(shè)計(jì)，并承擔(dān)工程全部責(zé)任，故業(yè)主不能過多地干預(yù)承包商的工作。要求所完成的工程符合“合同中預(yù)期的工程之目的”就應(yīng)認(rèn)為承包商履行了合同中的義務(wù)。優(yōu)選承包商時(shí)應(yīng)突出對承包商過去業(yè)績的審查，對投標(biāo)書中技術(shù)文件的審查以及質(zhì)量管理體系的審查。 由于采用總價(jià)合同，故期中支付可以按月度支付，也可以按階段支付，在合同中可以規(guī)定每次支付款的具體數(shù)額或合同價(jià)的百分率。 工程項(xiàng)目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對工程項(xiàng)目建設(shè)全過程進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動。從內(nèi)容上看,它是工程項(xiàng)目建設(shè)全過程的管理,即從項(xiàng)目建議書、可行性研究分析、工程設(shè)計(jì)、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。從性質(zhì)上看,項(xiàng)目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ),其性質(zhì)屬投資管理范疇。工程項(xiàng)目管理模式,是指將管理的對象作為一個系統(tǒng),通過一定的組織和管理方式,使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行,并確保其目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 近年來，一些國際上比較先進(jìn)的工程公司如BECHTEL、FLOUR、FOSTER、WHEELER、KBR、AMEC、JGC、LUMMUS等為了適應(yīng)項(xiàng)目建設(shè)大型化、一體化以及項(xiàng)目大規(guī)模融資和分散項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的需要，推出了一些成熟的項(xiàng)目管理方式。 傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式（DBB模式） 即設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造（Design-Bid-Build）模式。該管理模式在國際上最為通用,世行、亞行貸款項(xiàng)目及以國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）合同條件為依據(jù)的項(xiàng)目均采用這種模式。最突出的特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)工程項(xiàng)目的實(shí)施必須按照設(shè)計(jì)-招標(biāo)-建造的順序方式進(jìn)行，只有一個階段結(jié)束后另一個階段才能開始。在DBB模式中，參與項(xiàng)目的主要三方是業(yè)主、建筑師/工程師、承包商。 優(yōu)點(diǎn)：通用性強(qiáng)；可自由選擇咨詢、設(shè)計(jì)、監(jiān)理方；各方均熟悉使用標(biāo)準(zhǔn)的合同文本,有利于合同管理、風(fēng)險(xiǎn)管理和減少投資。 缺點(diǎn):工程項(xiàng)目要經(jīng)過規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工三個環(huán)節(jié)之后才移交給業(yè)主,項(xiàng)目周期長；業(yè)主管理費(fèi)用較高,前期投入大；變更時(shí)容易引起較多索賠。 建筑工程管理方式（CM模式） 又稱階段發(fā)包方式，業(yè)主在項(xiàng)目開始階段就雇用施工經(jīng)驗(yàn)豐富的咨詢?nèi)藛T即CM經(jīng)理，參與到項(xiàng)目中來，負(fù)責(zé)對設(shè)計(jì)和施工整個過程的管理。它打破過去那種待設(shè)計(jì)圖紙完成后，才進(jìn)行招標(biāo)建設(shè)的連續(xù)建設(shè)生產(chǎn)方式。其特點(diǎn)是：由業(yè)主和業(yè)主委托的工程項(xiàng)目經(jīng)理與工程師組成一個聯(lián)合小組共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。完成一部分分項(xiàng)（單項(xiàng)）工程設(shè)計(jì)后，即對該部分進(jìn)行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，無總承包商，由業(yè)主直接按每個單項(xiàng)工程與承包商分別簽訂承包合同。 其優(yōu)點(diǎn)是可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工到交付業(yè)主使用的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主可以較早獲得效益。由于分項(xiàng)招標(biāo)導(dǎo)致承包費(fèi)用較高，因而要做好分析比較，研究分項(xiàng)工程的數(shù)目，選定最優(yōu)結(jié)合點(diǎn)。 代理型CM模式 CM單位是業(yè)主的咨詢單位，業(yè)主與CM單位簽訂咨詢服務(wù)合同，業(yè)主分別與多個施工單位和材料設(shè)備供應(yīng)單位簽訂所有的工程施工合同和供應(yīng)合同。CM單位對設(shè)計(jì)單位沒有指令權(quán)，只能向設(shè)計(jì)單位提出一些合理建議，因而CM單位與設(shè)計(jì)單位之間是協(xié)調(diào)關(guān)系。這也是CM模式與全過程建設(shè)項(xiàng)目管理的重要區(qū)別。CM單位與若干施工單位、材料設(shè)備供應(yīng)單位是協(xié)調(diào)管理關(guān)系。 代理型CM模式中的CM單位通常是由具有較豐富的施工經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)CM單位或咨詢單位擔(dān)任。 非代理型CM模式 該模式又稱為風(fēng)險(xiǎn)型CM模式，屬管理承包模式組織結(jié)構(gòu)。業(yè)主一般不與施工單位簽訂工程施工合同，但也可能在某些情況下，對某些專業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi)容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主與少數(shù)施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)單位簽訂合同。業(yè)主與CM單位所簽訂的合同既包括CM服務(wù)內(nèi)容，也包括工程施工承包內(nèi)容；而CM單位則與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)單位簽訂合同，并協(xié)議管理。 雖然CM單位與各個分包商直接簽訂合同，但CM單位對各分包商的招標(biāo)和簽約都對業(yè)主公開并必須經(jīng)過業(yè)主的確認(rèn)才有效。 由于CM單位介入工程時(shí)間較早（一般在設(shè)計(jì)階段介入）且不承擔(dān)設(shè)計(jì)任務(wù)，所以CM單位尚不具備向業(yè)主直接報(bào)出具體工程的價(jià)格，而只是報(bào)CM費(fèi)，而工程本身的費(fèi)用是今后CM單位與各分包商、供應(yīng)商的合同價(jià)之和。 業(yè)主在簽訂CM合同時(shí)，該合同價(jià)尚不是一個確定的具體數(shù)據(jù)，而主要是確定計(jì)價(jià)原則和方式，本質(zhì)上屬于成本加酬金合同的一種特殊形式。 采用非代理型CM模式時(shí)，業(yè)主對工程費(fèi)用不能直接控制，因而在這方面存在很大風(fēng)險(xiǎn)。因此，業(yè)主往往要求在CM合同中預(yù)先確定一個包括總的工程費(fèi)用和CM費(fèi)的“最高總價(jià)”,并在合同條款中規(guī)定：如果實(shí)際發(fā)生的總費(fèi)用超過了“最高總價(jià)”，其超出部分由CM單位承擔(dān)；反之，節(jié)余部分歸業(yè)主，或由業(yè)主和CM單位按一定比例分成。 設(shè)計(jì)—建造方式（DBM模式） 與交鑰匙方式（TKM模式） 設(shè)計(jì)—建造方式（Design-BuildMethod）就是在項(xiàng)目原則確定后，業(yè)主只選定唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，設(shè)計(jì)─建造承包商不但對設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計(jì)和施工等。唯一的實(shí)體負(fù)責(zé)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與施工，設(shè)計(jì)─建造承包商不但對設(shè)計(jì)階段的成本負(fù)責(zé)，而且可用競爭性招標(biāo)的方式選擇分包商或使用本公司的專業(yè)人員自行完成工程，包括設(shè)計(jì)和施工等。在這種方式下，業(yè)主首先選擇一家專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)代替業(yè)主研究、擬定擬建項(xiàng)目的基本要求，授權(quán)一個具有足夠?qū)I(yè)知識和管理能力的人作為業(yè)主代表，與設(shè)計(jì)─建造承包商聯(lián)系。交鑰匙方式（TurnKeyMethod）是一種特殊的設(shè)計(jì)─建造方式，即由承包商為業(yè)主提供包括項(xiàng)目可行性研究、融資、土地購買、設(shè)計(jì)、施工直到竣工移交給業(yè)主的全套服務(wù)。項(xiàng)目實(shí)施過程中保持單一的合同責(zé)任，在項(xiàng)目初期預(yù)先考慮施工因素，減少管理費(fèi)用，減少由于設(shè)計(jì)錯誤、疏忽引起的變更以減少對業(yè)主的索賠。但業(yè)主無法參與建筑師/工程師的選擇，業(yè)主代表擔(dān)任的是一種監(jiān)督的角色，因此工程設(shè)計(jì)方案可能會受施工者的利益影響。業(yè)主對此的監(jiān)控權(quán)較小。 建造─運(yùn)營─移交方式（BOT模式） 建造─運(yùn)營─移交方式（Build-Operate-Transfer）簡稱BOT方式。BOT方式是上世紀(jì)80年代在國外興起的一種將政府基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目依靠私人資本的一種融資、建造的項(xiàng)目管理方式,或者說是基礎(chǔ)設(shè)施國有項(xiàng)目民營化。政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運(yùn)營市場,授權(quán)項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)籌資和組織建設(shè),建成后負(fù)責(zé)運(yùn)營及償還貸款,協(xié)議期滿后,再無償移交給政府。 BOT方式不增加?xùn)|道主國家外債負(fù)擔(dān),又可解決基礎(chǔ)設(shè)施不足和建設(shè)資金不足的問題。項(xiàng)目發(fā)起人必須具備很強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力（大財(cái)團(tuán)）,資格預(yù)審及招投標(biāo)程序復(fù)雜。 項(xiàng)目承包模式 （ProjectManagementContractor） 簡稱PMC模式。即業(yè)主聘請專業(yè)的項(xiàng)目管理公司，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目的組織實(shí)施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。由于PMC承包商在項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、調(diào)試等階段的參與程度和職責(zé)范圍不同，因此PMC模式具有較大的靈活性。總體而言，PMC有三種基本應(yīng)用模式： 業(yè)主選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商，并與之簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同，委托PMC承包商進(jìn)行工程項(xiàng)目管理。在這種模式中，PMC承包商作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸，代表業(yè)主對工程項(xiàng)目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費(fèi)用、合同等管理和控制。這種情況一般稱為工程項(xiàng)目管理服務(wù)，即PM（ProjectManagement）模式。 業(yè)主與PMC承包商簽訂項(xiàng)目管理合同，業(yè)主通過指定或招標(biāo)方式選擇設(shè)計(jì)單位、施工承包商、供貨商（或其中的部分），但不簽合同，由PMC承包商與之分別簽訂設(shè)計(jì)合同、施工合同和供貨合同。 業(yè)主與PMC承包商簽訂項(xiàng)目管理合同，由PMC承包商自主選擇施工承包商和供貨商并簽訂施工合同和供貨合同，但不負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作。在這種模式下，PMC承包商通常保證項(xiàng)目費(fèi)用不超過一定限額（即總價(jià)承包或限額承包），并保證按時(shí)完工。
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